Если чиновник согласился обсуждать с вами свои интересы, это еще не значит, что клиент завоеван. Вам предстоит провести конкретную (почти «бухгалтерскую») работу по заинтересовыванию самого чиновника, а затем сбалансировать его интерес с интересами вашей компании и его организации.
Но дойдя до данного этапа, вы «переступите черту». То, что раньше звучало как намеки, с этого момента будет обсуждаться открыто. Однако, этот этап работы чреват своими «подводными камнями», которые следует знать и аккуратно обходить. Следует пройти три этапа, которые позволят вам выйти на нормальную стабильную работу с данным клиентом.
На схеме они выглядят так:
Нам остается последовательно усвоить все эти этапы.
1. ПОСТРОЕНИЕ РАМОК.
Рамки необходимы для того, чтобы очертить то пространство (и физическое, и смысловое), в котором произойдет обсуждение личных интересов чиновника. Понятно, что это пространство следует контролировать, чтобы держать под контролем вообще весь процесс и результат переговоров.
Такие вещи, как обсуждения интересов чиновника не могут происходить, где попало. Поэому прежде, чем приступить к этому разговору, вам следует определить место, которое чиновник считает подходящим, не вызывающим лишних вопросов и вообще лишнего внимания. Как правило, сюда относится все, что угодно, кроме его рабочего места (да и офиса вообще). Такие места указаны выше как «Неофициальное пространство переговоров».
При обсуждении «откатов» у чиновника повышено чувство страха. Безопасное место снизит его тревожность. Когда вы не выдерживаете рамку места и начинаете болтать на данную тему «где попало», это, скорее всего, просто сорвет ваши переговоры или вызовет массу нареканий со стороны собеседника.
«Скажите, мы можем здесь обсуждать наши вопросы?»
«Мы еще не обсудили некоторые аспекты нашего сотрудничества. Где это лучше было бы сделать?» и т.д.
В данном случае слово «уместность» может пониматься буквально.
Кроме того, очень важно учесть состав лиц, принимающих участие как с вашей стороны, так и со стороны чиновника (в конце концов, о своей безопасности вам тоже следует подумать, ведь уголовная ответственность распространяется не только на тех, кто берет, но и на тех, кто дает). Правило выглядит банально: чем меньше свидетелей, тем лучше. Если вы приведете с собой толпу сотрудников, с вами вообще не будут разговаривать. Чаще такое общение происходит один на один. Если появляется один человек с вашей стороны или со стороны вашего клиента, то это оговаривается («Он — в курсе наших отношений»). Но напряжение несколько увеличивается. Если сторона имеет более, чем два человека, то переговоры об откатах допустимы только на метафорическом уровне (см. выше) и обязательно идет отсылка на будущую встречу, в которой примет участие меньшее количество лиц.
Проблема аккуратного выяснения «берет — не берет» уже позади. Но возникают новые вопросы: «Сколько давать?», «В какой момент давать?», «Через кого давать?» и т.д.
Эти моменты могут грозить срывом дальнейших переговоров, если чиновник дает вам лишь один шанс назвать цену его выбора, а ваше первое предложение оценит как непривлекательное. Такое может происходить, если чиновник рассматривает вас как нежелательный вариант в теневом тендере и выискивает возможность от вас избавиться. Или же он может просто проявить недопонимание, приняв ваше предложение за окончательный вариант. В любом случае, вам стоит застраховаться, предотвратив подобное. Это можно сделать следующей фразой:
«Я бы хотел, чтобы Ваше решение происходило в режиме нашего диалога. Если Вам что-то мешает принять его в пользу нашей компании, то мне хотелось бы узнать об этом пораньше, чтобы иметь возможность отреагировать». «Иными словами, если Вас что-то не устраивает, то скажите мне об этом».
Ваша мини-задача — сохранить возможность контролировать его решение. А это возможно лишь при условии, что вы вовремя получите обратную связь. Масса подобных проектов погибла из-за того, что компании «тупо» ждали результата, вместо того, чтобы предупреждать возможные сбои на пути к позитивному решению. Они думали, что их будущий клиент просто долго обдумывает предложение, а тот уже давно занят поиском других предложений.
Подобные фразы дают вам право иногда обращаться к чиновнику и справляться, все ли нормально, нет ли чего такого, что ему служит помехой. Если ситуация более напряженная, «стремная», то подобную просьбу можно усилить. Так или иначе, эти обращения служат хорошей дополнительной рамкой для дальнейшего развития диалога об «откатах».
Но возникает и издержка. Когда вы просите чиновника давать вам обратную связь, вы также порождаете риск наделить его излишней «смелостью». Чиновник может подумать: «Раз он боится, что его решение мне может не понравиться, значит, ему есть куда «подвинуться» в мою пользу». Некоторые могут попытать счастье, повышая свои требования.
Для того, чтобы удерживать чиновника в рамках здравого смысла, вам следует сформировать рамку экологичности. В этом нет ничего сложного. Экологичность предполагает, что все элементы в системе должны находиться в состоянии взаимного равновесия. Систему следует создавать с учетом этой особенности. Наша система — это три участника взаимодействия.
Интересы каждой стороны должны быть соблюдены. Это будет четко формироваться на этапе подсчета и предоставления формулы, по которой чиновник будет получать свое вознаграждение. Чиновник может проявить чрезмерную жадность, требуя неадекватно большого «отката». Чаще всего такое происходит из-за его непонимания финансовых механизмов формирования подобных сумм. Чтобы предупредить подобное «безобразие», достаточно сказать фразу:
«Есть разные способы построить все так, чтобы очень корректно соблюсти все интересы».
Или более развернуто: «Все суммы, которые мы будем обсуждать, формируются в результате определенных затрат с нашей стороны: материалы, налоги, заплаты и т.д. Поэтому все наши предложения будут тщательно обоснованы экономически. Иначе они окажутся нежизнеспособными».
Очень часто в реальных переговорах построение рамок опускается. То, что подается здесь, является своеобразной «прописью», которая закладывает основы безупречных действий. Реальная практика позволит вам четко определить уже из общения с чиновником, сознает он рамки на уровне здравого смысла или нет; воспользуется тем, что они не были проговорены, или нет и.д. Мастерство почти всегда предполагает умение отказываться от перестраховочных действий и получать нужный результат с меньшим количеством шагов.
2. ПРОРАБОТКА СОДЕРЖАНИЯ.
После того, как вы сформировали рамки обсуждения, вы прорабатываете содержание. Определенную часть работы вам придется проделать подальше от вашего собеседника (Экономические расчеты), а что-то можно проделать только с ним (Обсуждение процедуры). Проработка содержание и есть собственно разработка отката: его размеры, условия, формы передачи и т.д. Так что сейчас мы подойдем к самой «центральной» части раздела.
На жаргоне профессиональных потребителей «откатов» экономические расчеты называют «формулой». Действительно, если расписать все составляющие, из которых состоит оплата за услуги с «откатом», то внешне это похоже на формулу:
Этот термин хорош еще и тем, что предполагает наличие здравого смысла в формировании «отката». Хороший чиновник видит в формуле не только свою любимую переменную (выделена красным) но и остальные.
В каждой компании существуют свои нюансы создания формул для клиентов. Но все их виды и подвиды можно разбить на две большие группы. Эти группы разделяются по тому, как они отвечают на вопрос: откуда берутся деньги для «отката»?
1. ДЕНЬГИ ДЛЯ «ОТКАТА» ОБЕСПЕЧИВАЮТСЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ УСЛУГИ.
Услуги по перезаправке и регенерации картриджей хороши тем, что маржа позволяет выделять сумму для «отката». В отраслях с меньшей рентабельностью это делать, разумеется, сложнее. Это особенно хорошо проявляется на ранних этапах формирования рынка перезаправки и регенерации картриджей. Тогда цены еще могут быть высокими, так как клиент сравнивает их только со стоимостью оригинальных картриджей и все равно радуется экономии. Высокая рентабельность позволяет без особых финансовых усилий «отстегивать» чиновнику его «долю».
По мере того, как рынок начинает регулироваться появлением и усилиями конкурентов, цены на услуги по заправке картриджей начинают сползать вниз. Некоторые фирмы начинают использовать большую маржу для ценовых войн, стаскивая средние цены на услуги вниз. Уменьшенная маржа ставит вас и коррумпированного клиента перед выбором: или платить чиновнику меньше, или оставлять себе меньшую прибыль, или переходить к другой «формуле».
Разумеется, что если ваш прайс состоит из нескольких колонок, то клиент, который рассчитывает на вознаграждение, «отщепленное» от вашей прибыли, должен получать услуги по первой, самой дорогой колонке. Он должен понимать, что им сделан выбор: взять деньги себе в виде «отката» или взять их для организации в виде скидок.
Единственно, я не рекомендую оставлять полные прайс-листы у клиента. Он может поступить неаккуратно и его сотрудники или руководство могут обнаружить ваши скидки, рассчитанные на объемы данной организации. Также рекомендую исключать такие организации при прямой почтовой рассылки.
Сама процедура экономических расчетов проводится просто, как школьная задачка. От суммы оплаты отнимается себестоимость услуги и издержки, связанные с обналичиванием денег. Фактически, вы отнимаете какую-то часть от того, что считаете прибылью своей компании. Такой способ формировать «откат» и есть «поделиться» в собственном смысле слова.
При этом важно избежать таких ошибок, как обобщение разных видов работ. Во-первых, рентабельность заправки разных картриджей является разной. Во-вторых, рентабельность заправки картриджа и регенерации картриджа также отличаются друг от друга. В ситуации разных моделей картриджей вы можете или допустить усреднение, или провести расчеты для каждой модели поотдельности. В подсчетах «отката» за регенерацию лазерных картриджей усреднение с заправками окажется слишком грубым.
Вознаграждение клиента за регенерацию картриджей можно построить по особой схеме. Многие компании, занимающиеся рециклингом картриджей, приобретают корпуса наиболее ходовых моделей, производят восстановление, упаковывают в собственные коробки и предлагают пользователям как конечный продукт. Корпуса отработанных картриджей представляют собой целый рынок, на котором существуют спрос и предложение, устойчивые цены и т.д. Такую ситуацию можно рассматривать как идеальную для «отката». Картриджи, предназначенные для восстановления, чиновник списывает и продает вам за наличные как частное лицо. Затем он приобретает у вас восстановленные картриджи. Переплата за услуги заключается только в стоимости корпусов, которые идут в ваших прайс-листах как наценки по сравнению с просто услугой по регенерации. Такая схема не вызовет подозрения у лиц, контролирующих действия чиновника, которого вы «прикармливаете». Вы нигде не выходите за цены вашей компании
2. ДЕНЬГИ ДЛЯ «ОТКАТА» ОБЕСПЕЧИВАЮТСЯ ПЕРЕПЛАТОЙ.
Некоторые чиновники предлагают оплачивать ваши услуги, превышая ваши цены. То, что оказывается «сверху» они хотят получить в виде собственного вознаграждения. Размер переплаты они любят называть «маржёй». Следует отметить, что чиновники, идущие на подобные схемы сотрудничества, более беспощадно обирают собственную организацию. Но это далеко не всегда означает, что они настолько же готовы щадить вас. Поэтому здесь внимательность с вашей стороны нужна не менее, чем в «формулах», претендующих на часть вашей прибыли.
Чиновники, предлагающие переплату, градируются по степени жадности:
1. С УМЕРЕННЫМ ИНТЕРЕСАМИ. Они действительно не хотят претендовать на вашу прибыль и готовы обеспечить собственный «заработок» переплатой. Обычно они хорошо понимают ваши издержки по обналичиванию, «отмыванию» требуемых сумм. Такие чиновники могут оказаться вполне довольными, например суммой в 40 % от переплаты. Сотрудничество с ними считается наилучшим, наиболее беспроблемным. Я рекомендую пытаться начинать обсуждение «откатов» именно с такого варианта.
2. С ПОВЫШЕННЫМ АППЕТИТОМ. Эти чиновники проявляют большую жадность. Обычно они более бесцеремонны по отношению к вашим издержкам. Они смотрят на вас как на теневую фирму, занимающуюся обналичиванием (так называемую «яму»). При этом они слабо понимают принцип работы таких компаний и не видят разницы между ними и организациями, работающими легально и открыто. Жадные чиновники могут требовать до 100 % наличных от суммы переплаты. Во всяком случае, вам следует оценивать свои возможности и определять, насколько вы сможете уступить чиновнику с повышенным аппетитом. Возможно, для их удовлетворения вам придется использовать комбинированный вариант и уступить часть прибыли. Тогда необходимо быть внимательным к размерам переплачиваемых сумм, так как рентабельность вашего сотрудничества с данным чиновником будет колебаться. Настаивайте на том, чтобы четко зафиксировать размер переплаты.
Когда вы договорились о «формуле», которая определяет суммы вознаграждений, необходимо решить еще один важный вопрос: каким образом вы будете давать чиновнику деньги? Ведь не будете же вы давать их где попало, через кого попало, за что попало и где попало. Эти вопросы обычно проясняются быстро и беспроблемно. Здесь возможен только один подвох: вы можете подумать, что они регулируются здравым смыслом и вообще вам не хочется выглядеть занудой и очень хочется заполучить заказ, поэтому вы просто опускаете данные темы. Но если окажется, что у чиновника были несколько иные ожидания, то может возникнуть конфликт. Процедура сотрудничества обсуждается вскользь, поэтому стоит того, чтобы ей уделили внимание. Когда конструируется будущее сотрудничество, следует предусмотреть и предотвратить малейший риск конфликтов. Тогда можно рассчитывать на устойчивое сотрудничество.
Обсуждение вскользь выглядит как пара вопросов:
Независимо от графика, чиновник может получить свое вознаграждение не ранее, чем деньги его организации окажутся на счету вашей компании. Он должен реально отрабатывать свое вознаграждение. Я напоминаю об этом всегда и ни разу я не столкнулся с возражением («само собой!»). Есть два способа строить график расчета с чиновником.
1. НАЗНАЧАЕТСЯ ЧЕТКОЕ ВРЕМЯ РАСЧЕТА. Это и есть собственно график. Например, два раза в неделю по пятницам, или каждый четверг и т.д. Такой способ организовывать время расчетов хорош, когда счета выставляются непрерывно и представляют собой поток. Он потребует от вас повышенной педантичности, так как малейшее отклонение от графика заставит вашего клиента нервничать и будет уменьшать его лояльность.
2. РАСЧЕТ ПРОИЗВОДИТСЯ ПО РЕЗУЛЬТАТУ КАЖДОЙ СДЕЛКИ. Такая организация расчета более адекватна другому способу сотрудничества: чиновник делает редкие, но крупные заказы. Обычно это свойственно организациям, в которых финансирование затруднено и опосредовано специальным инстанциями. Чиновник «пробивает» каждую оплату поотдельности и подстраивает под это вашу компанию («Я пробил оплату на сумму …..! Скорее выставляйте счет на……..!). Когда деньги появляются на счету вашей организации, можно приступить к вознаграждению чиновника. Здесь последние остро реагируют на затягивание времени между оплатой и выдачей «отката». Так что от вас требуется не столько пунктуальность, как в предыдущем варианте, сколько скорость.
Чиновник обязательно должен знать, через кого он будет получать деньги. Обычно таким человек является тот, кто вел переговоры об «откатах». Иногда оговаривается специальное доверенное лицо. Если оговаривается несколько таких лиц, возникает напряжение. Поэтому такое допустимо только как указание на экстренные ситуации. Например, если вы заболеете, то выдержать точность графика поможет ваше доверенное лицо. Вы лично должны его отрекомендовать.
На этом обсуждение сотрудничества заканчивается. Обязательно спросите, не хотел ли бы ваш собеседник обсудить еще что-то? Если у него останутся непроясненные вопросы, они могут мешать в дальнейшем взаимодействии.
После того, как вы обо всем договорились, наступает период напряженного ожидания. Чиновник думает: «Ну-ну, посмотрим, как ты выполнишь свои обязательства». Вы думаете: : «Ну-ну, а мы посмотрим, как ты выполнишь свои». Первый шаг — за ним. До него может так и не дойти, если чиновник вел параллельные переговоры и оценил кого-то как более выгодного. Такое иногда случается.
Кстати, в связи с этим, я настоятельно рекомендую обсудить первый шаг взаимодействия еще в момент переговоров об «откатах» (на заключительном этапе). Это выведет его сразу на конкретные действия, а вам даст возможность проявлять большую настойчивость, получать более четкую обратную связь и вообще более качественно контролировать начало сотрудничества. Постарайтесь конкретизировать первый шаг настолько, насколько это возможно. Размытость здесь не работает на вас!
Первый цикл взаимодействия является оценочным. Поэтому он потребует от вас полного внимания. Вы должны выдержать весь набор требований клиента:
· Быстро и качественно выполнить работу (чтобы у чиновника не возникало конфликтов со своим руководством, чтобы он сохранил статус удовлетворительного сотрудника).
· Быстро или точно в срок выплатить вознаграждение (чтобы он не начал беспокоиться, что его могут обмануть, сделать жертвой).
По тому, как вы обменяетесь действиями, вы оцените друг друга.
После прохождения первого цикла взаимодействия и удачного завершения сделки обычно напряжение спадает. Это как в мафии: новичка толкают на действие, которое навсегда превратит его в соучастника. После этого он никуда не денется. Конечно, ваш чиновник еще и как может куда-то деться со временем, но все же ощущение «стал своим» будет довольно сильным. Негласно понимается, что вы его «купили», вы его «держите».
В общении появится больше неформальных ноток, а фраза «Все мы люди», с которой когда-то началось ваше общение, приобретет более полный смысл.
В такой момент обязательно обсудите с чиновником, какие замечания он хотел бы высказать по результатам первого цикла взаимодействия. Предупредите все нюансы возможного недовольства. Этим вы заодно наделите новой энергией рамки взаимодействия, которые вы строили еще в период переговоров об «откате». Эти рамки могут предупредить возможный уход чиновника. С этого момента вашей задачей становится удержание клиента. Эта задача не будет сложной, если вы выдержите всего два правила:
1. СОБЛЮДАЙТЕ ПРАВИЛА, О КОТОРЫХ ДОГОВОРИЛИСЬ ТОЧНО, КАК ЧАСЫ.
2. ПОДДЕРЖИВАЙТЕ НЕФОРМАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ, В РАМКАХ КОТОРОГО ОН БУДЕТ ДАВАТЬ ВАМ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ И ШАНС ПРЕДОТВРАТИТЬ ЕГО УХОД.
Этого будет достаточно. Никаких усилий сверх этого от вас не потребуется. Большинство чиновников проявляет достаточный консерватизм, чтобы не так то просто менять «кормящую» компанию. В ходе удержания такого клиента у вас будет два фактора угрозы: активность конкурентов и сбои в собственной работе.
БОРЬБА С КОРРУПЦИЕЙ, КОТОРАЯ ВАМ ПРЕПЯТСТВУЕТ
Попытки завоевать корпоративных клиентов будут вас часто сталкивать с чиновниками, которые уже кем-то «прикормлены». Разумеется, вы аккуратно пройдете всю цепочку действий по настраиванию их на дополнительные выбор и предложения более выгодных вариантов. Это может не возыметь никаких позитивных результатов.
Ваша «карта в рукаве» — выход на вышестоящее руководство и обсуждение сотрудника, который, как вы предполагаете, «слишком пристрастно отдает предпочтение одной фирме, заправляющей картриджи». И возникает вопрос, чьи интересы он стережет: тех кто ему платит деньги или тех, кто этого, по всем правилам, не имеет права делать? Чтобы такой разговор возымел успех, следует соблюсти ряд условий:
А. Соберите реальные улики в ходе переговоров с чиновником. Для этого он должен продемонстрировать вам предпочтение вашего конкурента вопреки здравому смыслу:
В. В переговорах с вышестоящим руководством избегайте прямых обвинений в адрес чиновника. Вместо этого, старайтесь так подать информацию, чтобы ваш собеседник сам делал выводы. Например: «Как мне представляется, если наши цены оказываются не просто ниже, а существенно ниже, это сразу должно заинтересовать. Ведь подобное предложение сулит существенную выгоду для вашей компании» и т.д. Подобные недоумения строятся просто: вы высказываете некое представление о должном, а затем сравниваете с этим эталоном то, что есть в реальности. А выводы должен сделать ваш собеседник.
Позитивная реакция может быть следующей: или руководитель лично займется проверкой деятельности данного служащего, либо попросит вас поучаствовать в «выведении на чистую воду» (вы удобны для провокативных методов), либо тупо расправится с чиновником (если сочтет ваши доводы абсолютно убедительными или ваше заявление окажется «последней каплей»).
Если же начальственное лицо силой своей власти заставит чиновника работать с вами, то у него возникнет шанс взять реванш. Он пойдет на это ради спасения прежних отношений (если его заставили работать с вами, значит реальной угрозы потерять работу еще нет). Чтобы он отказался от такой стратегии, развивайте отношения «личной заинтересованности» с ним. Тогда он отделает сменой фирмы, которая дает откат. Если ваши цены при этом окажутся реально ниже, то такая рокировка не вызовет подозрений у его начальства.
Подобные схемы наиболее реальны в частных компаниях, которые быстро выросли в крупные и чрезмерно бюрократизировались. В государственных структурах подобные шаги выглядят более рисковыми.
компании «Юникомп»