II МИРОВАЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНАЯ ВОЙНА завершение. "Что делать?"

Скачать статью в виде PDF

Цель этой статьи завершающей серию под общим названием " II Мировая машиностроительная война" сформулировать принципы построения конкурентоспособного производственного легального машиностроительного холдинга в условиях России начала 21 века.

Охота на слона или хозяину нужны деньги

Процессы, происходившие в России в последние десять лет, создали более или менее легитимные капиталы и сконцентрировали контрольные пакеты акций машиностроительных предприятий в руках состоявшихся федеральных бизнес-альянсов. Пришло время строить легальные и эффективные корпорации, для борьбы за домашние, восточноевропейские и рынки третьих стран. Тут как говорится "легко схватить слона за хвост, трудно удержать". Поэтому представляется важным, относится с уважением к тем, кто взял на себя инициативу отобрать у безответственных государственных мздоимцев, чванливых директоров и у недееспособных акционеров усыхающие мало помалу предприятия. Предприятия, как весьма крупные хозяйствующие субъекты, не очень дорого по международным меркам обошлись собственникам. Но строить бизнес, а значит, и инвестировать теперь придется именно по международным меркам, а это совсем другой порядок цифр. Так как в промышленности норма прибыли снижается - значит, длина и стоимость тех денег, которые были раньше, уже не соответствуют потребностям инвестиционных проектов. Деньги нужны более дешёвые и длинные, а такие деньги пока можно взять только за рубежом. Но что такое инвестиционный рейтинг России. Характер основных конкурентных преимуществ российских производителей отчетливо выявляется при сравнении рейтингов России и США в отчете о мировой конкурентоспособности за 2000-2001г., опубликованном Всемирным экономическим форумом (таблица№1). Между тем в индексе охраны прав собственности Россия на 75-м месте, по уровню аудиторских стандартов - на 74-м, по состоянию здоровья банковской системы - на 73-м, по бизнес-этике - на 73-м. А по распространенности отмывания денег через банки Россия вообще на 78-й позиции, т. е. опережает только Гаити и Зимбабве. Практически ни одного показателя технологической конкурентоспособности, значимого для западных инвесторов, в российской таблице нет. Приличные места рейтингов связанных с НИОКР означают отсутствие или низкую эффективность передачи технологий, что превращает финансирование НИОКР в финансирование невостребованных научных заделов и приводит в итоге к неконтролируемой утечке за границу ценной научно-технической информации и "мозгов".

Чтобы брать деньги на Западе - дешевые и длинные, нужно быть открытым, эффективным и иметь высокую репутацию. Бизнес должен показать высокие стандарты управления и прозрачную легитимную структуру собственности, а также многое другое. Разработка и внедрение бизнеса с такими параметрами есть суть создания легальной корпорации машиностроительных заводов. Велика ответственность и риск тех собственников, кто это сделает первым, но это если хотите, мис-сия и она выполнима.

Лицензия в будущее - об изобретательстве велосипеда

Решение о интеграции - это не только решение собственника контрольных пакетов, но и согласие других акционеров (партнеров по дочерним предприятиям). Пока крупный российский бизнес извлекает выгоду из владения собственностью через управление денежными и товарными потоками своих предприятий, а не через механизмы, предусмотренные акционерным законодательством. Сторонние акционеры воспринимаются скорее как ненужный балласт, а не как субъекты, тоже имеющие кое-какие права на управление. Процесс распространения среди собственников идеи, что сторонние акционеры являются не только источником головной боли, но и потенциальным источником ресурсов, заставит менять подходы в области корпоративного управления.

Итак, для начала сформулируем группы задач:

-
1. Построение прозрачной структуры собственности группы.
2. Внедрение консолидированного баланса.
3. Программа раскрытия деловой информации и демонстративная декларация стоимости.
4. Внедрение ERP-системы управления бизнес-процессами
5. Бюджетирование и оптимизация себестоимости (автоматизация).
6. Выбор стратегического партнёра. Разработка стратегии диверсификации и внешней коопераций
7. Вывод на рынок ряда объектов производства объединенных узнаваемым дизайном.
8. Кадровая политика.
9. Сервисно-дилерские сети.
10. Корпоративная культура

Для решения большинства этих задач в мировой практике есть отработанные методики. Но проблема в том, что в России не все подходит к применению и приходится отчасти изобретать велосипед.

1. Обладание контролем предприятий через "матрешек" удобно может быть у нефтяников. Там финансовые ресурсы свои, да и инвестиционная привлекательность вне конкуренции. Другое дело в отрасли с такими проблемами как машиностроение. Здесь чёткая и прозрачная архитектура собственности есть необходимость. Причем структурированная вертикально она позволит для начала осуществить абсолютную директивность и подконтрольность, а прозрачность в течение года позволит выявить и "обезвредить" все пакеты, легитимность которых имеет оппонентов. Это серьёзная работа для юридической группы. Кроме того, потребуется дополнительная ревизия и чистка акционерных документов как в плане соответствия закону, так и защиты интересов главных акционеров. Публичная декларация структуры собственности холдинга в России предполагает бдительность на предмет "пятой колонны" в рядах советов директоров дочерних компаний. Необходимо соблюдение баланса между независимостью и профессионализмом членов совета директоров. Для обеспечения объективной оценки работы менеджеров акционеры часто стремятся внедрить в совет директоров максимальное число независимых директоров, лояльных интересам акционеров и не зависящих от топ-менеджмента. Найти независимого директора, который обладал бы достаточным опытом и знаниями для эффективного участия в управлении и мог бы адекватно оценить действия и планы менеджмента, нелегко. Поиск одновременно независимых и профессиональных директоров в России требует еще больших усилий.

2. Осуществляя финансовый маневр между зависимыми предприятиями, владельцы холдинга занимаются латанием дыр "тришкиного кафтана". Одни предприятия холдинга, являясь залоговой массой по кредитам для других, сами нуждаются в деньгах и так по кругу.

Консолидированные поток и баланс обнажат параметры группы соответствующие необходимым инвестициям с одной стороны и обеспечат их надёжность с другой. Консолидированная финансовая отчетность иллюстрирует степень контроля материнской компании над своими дочерними подразделениями. При консолидации суммируются все активы, обязательства и результаты деятельности материнской компании и группы, таким образом, что консолидированная финансовая отчетность представляет общую финансовую информацию о группе как о единой хозяйственной единице. Обычно не включают в состав консолидированного отчета данные дочерних компаний, находящихся на грани банкротства, когда дочерняя компания приобретается для перепродажи и когда дочерняя компания не может перемещать средства в материнскую компанию. В этом смысле отсутствие консолидированной отчетности говорит потенциальным инвесторам о спекулятивной направленности операций по покупке предприятий. При подготовке консолидированного баланса соответствующие статьи объединяются из отчетов дочерних и материнских фирм. Некоторые статьи в результате операций между материнской и дочерней фирмой сальдируются. Например, погашение долга одной компании другой или операции купли -продажи между ними. В целях исключения повторного счета по ряду операций используется метод устранения, или элиминирования (epminations). Элиминирование выполняется только в ходе подготовки отчетности и не отражается в бухгалтерских регистрах ни материнской, ни дочерней фирм. Никакие консолидированные учетные регистры не ведутся. Любые нереализованные прибыли, полученные в результате операций между компаниями, не включаются в консолидированный отчет. Инвестиции материнской компании в дочернюю исключаются из консолидированного баланса. Из инвестиций материнской компании в каждую дочернюю компанию вычитается доля материнской компании в акционерном капитале дочерних компаний и их резервы периода, предшествующего приобретению акций. Разница, если таковая имеется, представляет собой цену репутации компании (гудвиллл) или капитальный резерв. Неконсолидированные дочерние компании следует учитывать как инвестиции. Впрочем, все это в достаточной степени разработано и опробовано в России.

3. Вторым шагом группы компаний, которая собирается привлекать инвестиции, становится программа раскрытия ее деловой информации - мощного фактора, обеспечивающего рост стоимости бизнеса и расширение возможностей по привлечению ресурсов. Для раскрытия информации о группе в консолидированной финансовой отчетности представляются:

1. причины, по которым дочернее предприятие не консолидируется; в консолидированной финансовой отчетности список важных дочерних предприятий, включающий имя, страну консолидации или резиденцию, распределение собственности и (если есть различия) распределение голосую-щих акций;
2. - природа отношений между материнской и дочерней компанией, когда материнская компания полностью не владеет непосредственно или опосредованно через свою дочернюю компанию более, чем половиной голосующих акций;
3. имя предприятия, которому принадлежит более 50% голосующих акций, непосредственно или опосредованно через дочернюю компанию, но они в виду отсутствия контроля не консолидируются; или
4. влияние владения и управления дочерними предприятиями на финансовое положение на дату отчета, результаты за отчетный период по сравнению с аналогичным отчетным периодом, и
5. в отдельной финансовой отчетности материнской компании - описание методов, используемых для учета дочерних предприятий.

Важна степень прозрачности и информационной открытости корпорации. Излишняя открытость может привести к утечке стратегически важной информации. С другой стороны, закрытость может побудить менеджеров действовать в ущерб интересам акционеров.

4. Как считает гуру современного менеджмента Питер Дойль, повышение величины акционерного капитала в настоящее время считается наиболее достойной целью респектабельного бизнеса. При этом рост капитализации является наиболее простым способом согласования интересов различных групп акционеров.

5. На капитализацию компании может повлиять и автоматизация в ней системы управления. Внедрение ERP-системы обычно положительно оценивается инвесторами. В соответствии со Словарем APICS, термин "ERP-система" (Enterprise Resource Planning - Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях.

Во-первых, это - информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета.

Во-вторых, это - методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия. Все знают, что автоматизировать бардак невозможно. А потому для потенциальных инвесторов внедрение таких комплексных систем означает, что компания имеет нормальную управляемость. Внедрению ERP-системы всегда предшествует работа по оптимизации бизнес-процессов в компании, увеличение прозрачности ее управления. Отношение рыночной стоимости наиболее капитализированных западных компаний к их балансовой стоимости примерно равна восьми. Такая разница объясняется в том числе наличием у этих компаний значительного объема нематериальных активов, не фиксируемых в балансе. Внедрение ERP-системы - является работой по наращиванию этой части стоимости компании.

Несколько примеров:

Даже хорошо спроектированную и внедренную ERP-систему пакета Oracle Apppcations можно в прямом смысле утопить неграмотной эксплуатацией и развитием. Общий недостаток средств - компьютеров, времени, денег, информации, персонала - не идет ни в какое сравнение с дефицитом воли первых лиц. Ее не хватает чаще всего. Очень часто процесс создания информационной системы ассоциируют исключительно с термином "компьютеризация". В качестве универсальной панацеи специалисты службы АСУ предлагают сменить оборудование, программы, информационные технологии на современные, чаще всего не понимая, как это скажется на бизнесе предприятия в целом. Но управление современным предприятием это не только оборудование и сети, обученные пользователи и ультрасовременные технологии обработки данных. Это, прежде всего правильная организация бизнеса, которую информационная система должна всей своей мощью поддержать и усилить. Поэтому именно высшее руководство предприятия, владеющее информацией о финансовом состоянии предприятия, стратегических и тактических планах его развития, должно формировать информационную систему, которая делает работу всех подразделений и служб предприятия прозрачной для руководства. Она лишает бывших единоличных владельцев информации их незаменимости. И в качестве защитной реакции, такие специалисты охраняют свою зону компетенции и привычный режим работы от чужеродного вмешательства любыми доступными средствами. Начинается прямой или скрытый саботаж нововведений, грозящих нарушить размеренный ритм жизни предприятия.

Система MFG/PRO предназначена для автоматизации процесса управления производственно-хозяйственной деятельностью крупных промышленных предприятий, обеспечивая полный логистический цикл производства (маркетинг, снабжение и поставки, обработка, сбыт) в избранных отраслях индустрии: Такие известные транснациональные компании, как ALCATEL, AT&T, GENERAL ELECTRIC, FORD MOTOR Company, CATERPILLAR, COCA-COLA, DAEWOO, HONDA, KRAFT, MARS, PHIpP, ROCKWELL, SIEMENS, SUN Microsystems, VOLKSWAGEN, VOLVO, ZENITH, YAMAHA Motor выбрали MFG/PRO в качестве базовой системы управления производством. Система MFG/PRO, используя свои интегрированные приложения, оптимизирует основные бизнес процессы предприятия, предоставляет информацию стратегического управления на всех уровнях компании, отвечает новым требованиям постоянно изменяющейся ситуации на рынке.

Система "Галактика" единого информационного пространства предприятия имеет специально адаптированный пакет для машиностроительного предприятия.

5. Бюджетирование признано одним из наиболее эффективных методов финансового планирования, предусматривающим составление детального, скоординированного по всем подразделениям и функциям плана работы организации в целом и контроля его исполнения. Бюджетирование - связующее звено между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением. Организация бюджетного планирования - сложная управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб предприятия. Необходимость адекватного и своевременного выполнения участниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействия обусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования. В настоящее время на российском рынке уже существует достаточное количество подобных систем. В качестве примера можно привести систему КИС: Бюджетирование которая представляет собой специализированное программное обеспечение, предназначенное для составления годового бюджета предприятия с помесячной детализацией. Расчет бюджета базируется на анализе возможностей индивидуального предприятия по производству продукции с учетом имеющихся производственных мощностей, графиков капитальных ремонтов и обеспечения производства необходимыми покупными компонентами и полуфабрикатами собственного изготовления. Система КИС: Бюджетирование предлагает тщательно структурированный, регламенти-рованный и управляемый процесс разработки, анализа и согласования бюджета, позволяющий привлечь к планированию деятельности предприятия все заинтересованные службы и тем самым обеспечить высокую достоверность прогнозирования и максимальную эффективность бюджетного планирования.

6. Безусловно, важнейшим решением в области технической политики является выбор партнеров для кооперации по покупным узлам и агрегатам. Кажется, ни один моторный завод в России не может пока предложить сервис своим двигателям за границей, да экономичностью и экологичностью далеко не превосходят своих конкурентов следовательно проектировать и ставить на конвейер новый ряд машин придется с импортным "сердцем Производитель рядов агрегатной и узловой комплектации (двигателей, трансмиссий, мостов ,гидросистем, электроники и т.д.) должен быть выбран с величайшей осторожностью, так как он станет стратегическим партнером, а интересы его владельцев могут быть противоположны интересам российского производителя техники.

7. Узнаваемый дизайн нового производственного ряда машин, его базовая комплектация признанными во всем мире производителями обнадёжит инвестора. Даже если профили консолидированных компаний ориентированы на различные отраслевые сектора машиностроительного рынка единая дизайнерская концепция придаст ИМЕНИ(Бренду) большую значимость и синергетический эффект не заставит себя ждать. Поэтому новейшие разработки, рождающиеся в недрах конструкторских отделов консолидирующихся компаний должны быть откорректированы под рынка единую дизайнерскую концепцию, хотя бы и косметически. Приятным российским примером такого подхода к делу является производственный ряд компании "ТВЕКС"

8. Люди, которые в период захвата контроля над предприятиями нарушая законы и рискуя своим здоровьем, стремились на вершину (и оказались-таки в числе топ-менеджеров), выполнили свою миссию таранов. Но они, как правило, не пригодны для системной работы по созданию жизнеспособных производственных объединений и это есть главная проблема собственников. Пришло время пожертвовать этими "братьями по оружию" и чем быстрее, тем вероятнее сохранение и развитие производственного бизнеса. Но где те кадры, которым под силу создать конкурентоспособный бизнес в машиностроении? Приоритет эффективности при подборе персонала. Поэтому, если для успеха материнской компании желательно нанять новых топ-менеджеров, - нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании. При любой смене собственника сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Не удивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя "волнами": одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Однако и проблему персонала можно урегулировать, стоит только этого захотеть Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, выявить самых ведущих сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник - это не обязательно топ-менеджер. Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам. Если этого оказывается недостаточно, то можно обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений. Во многом именно благодаря такой скорости назначений удаётся удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм "за власть" между руководящими командами из объединяющихся компаний. Нужно ли искать новых сотрудников? Брать людей со стороны? Об этом во время объединения задумывается любой руководитель. Опыт подсказывает, что генеральные директора обычно слишком консервативны в этом вопросе. Нужно работать с рекрутинговыми компаниями, которые специализируются на поиске топ-менеджеров они помогут вам найти лучших из имеющихся на рынке. При решении о назначениях топ-менеджеров (или консультантов) кажется, нет ничего страшного ни в немцах, ни в итальянцах или других варягах, а что касается технических руководителей то их можно поискать на предприятиях связанных с авиацией и ракетостроением.

9. Как сохранить клиентскую базу и сервиснодилерскую сеть Ну во-первых дилеры еще поборются за право сохранить прежние отношения, а вот сервисныем центрам нужно помочь технически и материально. Что касается клиентской базы которая может уйти вместе с некоторыми сотрудниками, то здесь сработает недоразвитость российского рынка. У нас клиент весьма консервативен и в 95% вернется к старому поставщику Варианты с торговыми домами "успешно" опробованы многими собственниками промышленных предприятий, но. ТД потребует переформирования сбытовой политики, что на полгода может выбить из "колеи" собственно предприятия не говоря уже о ломке персональных клиентских отношений. Решение кажется на поверхности - реорганизация отделов реализации в юридические лица(в начале со 100% долей материнской компании) с правами дилеров (дистрибъютеров).

10. Корпоративная культура. Что же называется корпоративной культурой? Разные люди вкладывают разный смысл в это понятие. Для одних - это прежде всего поведение и действия сотрудни-ков компании. Для других - набор личных убеждений служащих. Во-первых, это - управленческий подход и методы управления. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управле-ния, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Во-вторых, это - кадровая политика. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. В третьих это - корпоративные правила. Важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы. Каков распорядок дня в компании? Какова политика компании в области расходов и командировок?

Скаковые лошади (кто и как это будет делать)

Как проводить консолидацию? Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и тем не менее каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей "Новой компании", источников создания стоимости и культуры новой организации. Вместе с тем есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным. Это, прежде всего, означает создание постоянно действующего отдела и команд, проводящих интеграцию (см. схему 6), а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции. Так как же организовать процесс интеграции так, чтобы он соответствовал особенностям вашей компании? Здесь необходимо с максимальной тщательностью проработать каждый шаг.

Схема 6
Пример распределения ответственности в процессе интеграции

Первые лица компании

У топ-менеджеров есть выбор. Они могут руководить интеграцией или сосредоточиться на текущем бизнесе, а часть функций, связанных с интеграцией, делегировать специальной команде или менеджеру. Генеральный директор играет очень большую роль в преобразовании компании, в результате покупки других компаний, а менеджер, ответственный за интеграцию, просто следил, что-бы все шло четко по плану. От топ-менеджеров зависит очень многое и они должны брать на себя большой груз ответственности. Если же поглощается компания из той же отрасли, с аналогичным брэндом и набором потребителей, роль топ-менеджеров может быть менее заметной.

Отдел по интеграции. Это ключевой орган, который полностью отвечает за ход интеграции, координирует и направляет его. Он распоряжается ресурсами для оперативного решения общих во-просов интеграции (управление бюджетом интеграции, PR и т.д.), обеспечивает единые стандарты и подходы , последовательное выполнение всех этапов, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию. Функции отдела по интеграции определяются особенностями консолидации. Иногда отдел осуществляет только оперативное руководство процессом и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом поручаются руководителям подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию сотрудников отдела.

Менеджер, ответственный за интеграцию. Назначение человека, ответственного за интеграцию, необходимо принять как можно раньше. Эту должность может занимать только человек с высокой квалификацией и большим, разносторонним опытом, иначе он не справится с объемом и сложностью задач, которые ему предстоит решать. Он должен ясно видеть общие управленческие задачи, обладать навыками проектного менеджера для управления процессом интеграции и уметь много работать. Человеком , ответственными за интеграцию, может быть либо опытный директор по производственным вопросам с хорошим послужным списком, либо исполнительный директор, который проработал в компании пять-семь лет.

Команды. В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии. Иногда создаются два типа таких команд. Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые - объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний. Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости. Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции. Четко описать состояние дочерних компаний, составить перечень финансовых и нефинансовых показателей. Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек. Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий. Свести все планы в единый документ, описывающий все запланированные мероприятия по всем подразделениям. И уже на основе этого документа расписываются задачи подразделений, этапы и их ожидаемые результаты с обязательным указанием ресурсов, распределения ответственности. Такой план - своего рода "дорожная карта".

Опережающее планирование. Нужно как можно раньше спланировать все этапы интеграции и наметить конечные результаты и сроки. При подготовке к консолидации необходимо решить несколько вопросов:

• определить все возможности для получения синергетических эффектов
• изучить основные факторы создания стоимости, например определить сколько всего сотрудников будет уволено
• сформулировать основные принципы интеграции
• как можно раньше начать разработку программы взаимодействия с регулирующими гос.органами

Безусловно, у раннего планирования есть свои недостатки. Некоторые слияния так и не завершаются по разным причинам, например, не получив разрешения регулирующих органов, из-за несогласия акционеров или вмешательства политических факторов. Если к тому времени, когда станет ясно, что сделка не состоится, компании уже потратили много сил на разработку программы интеграции, им придется пройти через сложные и длительные процедуры по расторжению договоренностей. Умело управляя процессом интеграции, руководитель компании может решить двойную задачу - создать дополнительную стоимость и справиться с нагрузкой. Если гендиректор и его команда будут уделять первостепенное внимание созданию стоимости (а не заниматься всеми вопросами интеграции сразу) и активно строить высокоэффективную организацию, они быстрее и с большей вероятностью добьются успеха.

Принципы, изложенные в статье, помогут менеджерам разных уровней понять, что собственно происходит на их предприятии и позитивно относится к резким переменам.

Скачать статью в виде PDF