Так лингвистика увековечила инициалы Джозефа Сирила Бaмфорда, начавшего бизнес с нуля и поставившего свою компанию в один ряд с такими промышленными гигантами, как Komatsu и Caterpillar
«Кредиты брать не буду!»
В обиходной речи англичан слово JCB прочно укоренилось как синоним экскаватора-погрузчика. Многие искренне удивляются, когда узнают: одноименной промышленной компании нет и шестидесяти лет. А специалистов и конкурентов удивляет другое. Джозеф Сирил Бамфорд сознательно игнорировал многие общепринятые принципы ведения большого бизнеса, следуя стратегии, более свойственной небольшим фирмам. Но его семейное предприятие оказалось таким эффективным, что сумело войти в пятерку крупнейших производителей строительной техники мира.
Машиностроительная компания JCB владеет сегодня 11 заводами на трех континентах, где работает около 4000 человек. Ее техника экспортируется в 140 стран, в том числе и в Россию. В 1995 году, когда праздновалось 50-летие фирмы, у Джозефа Бамфорда поинтересовались, какие факторы повлияли на формирование его оригинальной бизнес-стратегии. Он ответил примерно следующее: спасибо судьбе за то, что в свое время с ним произошли два мелких казуса и одна большая неприятность. Неприятность случилась в октябре 1945 года, когда 29-летний Джозеф Сирил Бамфорд остался без работы. Произошла поразительная, по нашим российским понятиям, вещь. Молодого человека уволил… его родной дядя, возглавлявший маленькое семейное предприятие Bamfords Ltd, которое выпускало сельскохозяйственную технику и переживало далеко не лучшие времена. Другого способа сократить расходы, как выставить за ворота ближайшего родственника, глава фирмы почему-то найти не смог.
Младший Бамфорд оказался в отчаянном положении: в родном городке Уттоксетере работу найти было невозможно, денег у него оставалось максимум на месяц, и к тому же он ожидал пополнения семейства. Когда перед тобой стоит задача не умереть с голоду, времени на долгие раздумья не остается. Джозеф решил рискнуть последними деньгами, купил за 1 фунт подержанный электросварочный аппарат, и 23 октября 1945 года – в день, когда родился сын Энтони – открыл собственную мастерскую в гараже, снятом за 30 шиллингов в неделю. Запершись в гараже, Бамфорд смастерил из металлолома прицеп для трактора, покрасил его и выставил на продажу на местном рынке, запросив 90 фунтов. Через три недели прицеп удалось продать местному фермеру: тот предложил взамен свою старую тележку и 45 фунтов. Джозеф отремонтировал тележку и через неделю продал ее на том же рынке за те же 45 фунтов.
«Я в итоге добился своего – заработал, как и планировал, 90 фунтов», – вспоминал позднее мистер Бамфорд. По тем временам 90 фунтов были большими деньгами. Очень многие в Аттоксетере работали за 1,5 фунта в неделю, так что в глазах соседей Джозеф в одночасье стал «богатеем». Возможно, Бамфорд и удовлетворился бы своим новым статусом, но он хотел утереть нос дядюшке. Новой целью Джозефа стало опередить по оборотам Bamford Ltd, и он отправился в банк за кредитом. Деньги ему ссудили, но вскоре банк известил Джозефа, что в связи со «стеснением кредита» он должен вернуть их в течение недели. Это и был тот самый первый казус. Вернуть кредит Бамфорду стоило больших трудов, после чего он сформулировал первый постулат своей философии бизнеса: ни у кого никаких кредитов не брать.
Решение развиваться без привлечения инвестиций со стороны положило начало своеобразной системе производства, маркетинга и брэндинга, которая и позволила Бамфорду вывести свою компанию в мировые лидеры на рынке строительной техники.
Оплата – при покупке
Если первый казус подсказал Бамфорду оптимальную модель развития компании, то после второго начинающий предприниматель сформулировал основной принцип корпоративного маркетинга. Навестив одного из дилеров сельхозтехники, Бамфорд увидел, что в новеньком генераторе, стоявшем во дворе, свил гнездо дрозд. Бамфорд поинтересовался у дилера, как он намеревается решить эту проблему. На что тот ответил, что генератор взят на реализацию, так что торопиться с продажей незачем: пусть дрозд выводит птенцов.
«Я понял, что дилер будет шевелиться только в том случае, если заплатит производителю за товар сразу же. Только в этом случае он будет заинтересован побыстрее продать товар. И я решил: выполненная работа должна оплачиваться немедленно», – рассказывал Бамфорд. С тех пор это правило неукоснительно соблюдается и внутри JCB (к примеру, на каждую машину, находящуюся на конвейере, наклеивается чек о выплате зарплаты, который подписывается сразу же, как только экскаватор, трактор или погрузчик сходит с конвейера), и в тех случаях, когда JCB сама выступает в качестве заказчика.
Жесткие финансовые условия, в которые Бамфорд поставил и самого себя, и дистрибьюторов, продиктовали предпринимателю ту единственную схему, которая могла обеспечить компании конкурентное преимущество: производимые JCB машины должны быть дешевле, чем у остальных игроков рынка, и до мельчайших нюансов соответствовать потребностям заказчика. Всем, кто знаком с конвейерным производством, трудно поверить в то, что это осуществимо, но факт остается фактом: каждая машина, выпускаемая сейчас JCB, делается под определенного заказчика, и вы не найдете на конвейере двух экскаваторов или погрузчиков с одинаковой спецификацией.
«В этом нет ничего сложного, – говорил Бамфорд. – Моя бизнес-философия вообще элементарна. К примеру, чтобы производимая тобой машина была дешевле, чем у конкурентов, нужно одно-единственное условие: не использовать двух деталей там, где можно обойтись одной. Вот и весь секрет. До сих пор, сравнивая нашу продукцию с машинами конкурентов, я прежде всего считаю количество деталей в том или ином механизме. Как правило, в моих машинах их меньше».
Jamais Content Bamford
В этой простенькой формуле успеха – весь Джозеф Бамфорд, инженер до мозга костей. Он только скромно умолчал о том, что деталей в его машинах не просто меньше, чем у конкурентов, – они еще и по-другому скомпонованы. При этом никаких революционных изобретений Бамфорд не сделал: он просто синтезировал хорошо известные решения или ломал сложившиеся стереотипы. Все «хиты» JCB были воплощением таких простых и логичных идей, что даже далекий от техники человек ловил себя на мысли: «Как же мне самому это в голову не пришло?!»
Первый же прицеп, сделанный Бамфордом в 1945 году, был оборудован ручным механизмом, при помощи которого кузов под углом приподнимался над шасси, и из него высыпалось все содержимое. Саморазгружающийся прицеп сразу же стал пользоваться огромным спросом у окрестных фермеров, прежде разгружавших свои тележки вручную. В 1947 году Бамфорд усовершенствовал прицеп, оборудовав его уже гидравлическим подъемником; теперь тракторист мог опорожнять прицеп, не слезая с сиденья.
Следующий шаг напрашивался сам собой: если тележку можно разгружать автоматически, то почему бы не оборудовать трактор устройством, которое позволяет механизировать и процесс погрузки? Так появились первые в мире гидравлические вилы Si-draulic, которые легко крепились к трактору и превращали погрузку компоста из грязной работы в удовольствие. Стоили вилы всего 75 фунтов, и немудрено, что пользовались они у фермеров большим спросом: сама JCB продала 6000 Si-draulic, еще 20 тыс. были произведены по лицензии во Франции.
А та самая машина, которая упоминается в словаре «Коллинз», была разработана после визита Джозефа Бамфорда в Норвегию. Он поехал туда продвигать прицепы, и на одной из дорог увидел трактор, оборудованный гидравлическим экскаваторным ковшом «обратная лопата». Норвежский экскаватор был очень неуклюжим: его стрела могла отклоняться от центральной оси только на 80 градусов. Но изобретательный англичанин сразу оценил его потенциал. Дальнейшее было делом техники: Бамфорд догадался дополнить эту машину фронтальной механической лопатой, и в 1953 году на свет появился первый в Европе универсальный экскаватор-погрузчик Mk 1.
Именно с этого момента JCB перенесла акцент на выпуск строительной техники. Стоила она уже на порядок дороже прицепов и навесного оборудования, и оборот компании к концу 1950-х превысил 3 млн. фунтов. Практически всю прибыль Бамфорд вкладывал в расширение производства и конструкторские разработки, дотошно модифицируя свои машины, дабы те, как и задумывал мистер JCB, «до мельчайших нюансов соответствовали потребностям заказчиков». Один из таких заказчиков – француз, которому Бамфорд увлеченно рассказывал об очередных изменениях, внесенных в автопогрузчик, – заметил: «Теперь я знаю, как расшифровывается JCB: Jamais Content Bamford – Неугомонный Бамфорд». Похоже, француз «попал в точку», потому что с той поры и сам Бамфорд расшифровывал свои инициалы именно таким образом.
Шоу гарцующих экскаваторов
Вообще, с чувством юмора у Бамфорда был полный порядок. «И это не может меня не радовать, потому что чувство юмора – ключевой фактор, обеспечивающий бизнесмену успех в продвижении товара», – утверждал Бамфорд, и на этот раз он не шутил, потому что еще один из принципов его бизнес-философии гласит: «Торговать надо весело. Это существенно снижает расходы на маркетинг».
Классической иллюстрацией этого тезиса стал вывод на рынок экскаватора-погрузчика 3D в 1967 году. Он был уменьшенной версией машины JCB 4C, и выводить его на рынок надо было так, чтобы это не сказалось на продажах последней. Бамфорд собрал топ-менеджеров на мозговой штурм. «Мы предлагали самые разные варианты рекламных акций, – вспоминал затем Алан Купер, один из участников того совещания, – а мистер Бамфорд только загадочно улыбался. Выслушав всех, он абсолютно серьезно сказал, что новую машину надо оборудовать электрочайником – чтобы оператор мог заварить себе чаю прямо в кабине».
Мало кто из присутствующих верил в то, что заказчики клюнут на это «конкурентное преимущество», но тут Бамфорд выложил «козырного туза»: «Надо поместить в газете объявление, что первым ста клиентам чайник доставит сам мистер Бамфорд на личном «Роллс-Ройсе». Эффект превзошел все ожидания: клиенты чуть не дрались за право получить чайник из рук Бамфорда, заказы на первые 100 машин были получены в течение суток, 3D стал настоящим хитом сезона, а комфорт для оператора – фирменным стилем JCB. Так, уровень шума в кабине JCB 3CX – одной из последних разработок компании – составляет всего 74 децибел, она оборудована кондиционером и противопылевой защитой, а рабочее место оператора – это мягкое кресло, регулирующееся по высоте.
А чего стоит другой фантастический по меркам и большого, и малого бизнеса факт! Затраты Бамфорда на первый показ продукции JCB по телевидению составили… 5 фунтов. Эту сумму Бамфорд заплатил своему сотруднику Ноэлю Хуперу, который придумал трюк с уже упоминавшимся JCB 4. Упершись ковшом и механической лопатой в асфальт, Хупер включал гидравлику, и трактор приподнимался над землей на такую высоту, что под ним свободно проезжал «Кадиллак». Трюк продемонстрировали перед телевизионными камерами, и в тот же вечер о мощи JCB узнала вся Англия. Конкуренты, правда, назвали Бамфорда цирковым трюкачом, но он не только не обиделся, но и поблагодарил их за подсказку, на самом деле основав «Цирк JCB», в котором гарцуют «Танцующие Экскаваторы JCB». Труппа дает представления до сих пор, став желанным гостем всех крупных выставок и создавая отличное паблисити компании.
Яблоко от яблони…
Среди специалистов в области управления не прекращаются споры о том, какие компании эффективнее – частные или публичные. Многие аналитики полагают, что «семейные форма правления» эффективны только на первом этапе развития предприятия. А разросшейся компанией управлять в одиночку невозможно, и поэтому семейную фирму лучше сделать публичной. Во-первых, это даст возможность привлечь дополнительные средства. Во-вторых, коллективный разум в лице совета директоров позволит снизить вероятность стратегических ошибок, тогда как единоличный владелец, действуя по принципу «что хочу, то и ворочу», может одним неверным решением погубить компанию; наконец, это гарантия того, что дело отца не погубит нерадивый наследник. Действительно, примеров того, как успешные семейные компании «умирали» от болезней роста, предостаточно. Да и неверные решения, принимаемые единолично, порой приносят частным компаниям серьезные убытки. Один из недавних примеров – неудачная маркетинговая политика владельцев торговой марки Levi's, которая привела к тому, что компанию серьезно потеснили на рынке конкуренты.
Но семейству Бамфордов, по-прежнему являющемуся единоличным владельцем всех заводов JCB, эти напасти пока не грозят. Джозеф Бамфорд умер в прошлом году. Энтони Бамфорд, еще в 1975 году сменивший отца на посту главы фирмы, строго следует принципам основателя JCB. Компания по-прежнему предпочитает развиваться за счет собственных средств, сторонится модных в последнее время слияний и поглощений. С болезнью роста младший Бамфорд справился, изменив структуру компании: теперь она состоит из небольших бизнес-подразделений, выступающих по отношению друг к другу в роли заказчиков и подрядчиков. Участие этих подразделений в прибыли компании зависит от их вклада в общее дело. А качество выполнения работ гарантируется действующей с 1990 года корпоративной программой Total Quality Management, в соответствии с которой ежеквартально труд 20% сотрудников всех бизнес-подразделений оценивается по пяти показателям: достигнутые цели, лидерский стиль, издержки, производственный процесс, проекты и предложения.
«Мы культивируем лидерский стиль, чтобы в полной мере использовать потенциал наших работников, а значит, и потенциал всей компании», – говорит Алан Фернихоу, директор JCB по персоналу. Потенциал этот Энтони Бамфорд оценивает трезво: «Наша задача – достичь оборота в 1 млрд. фунтов при 100 млн. фунтов прибыли и стать вторыми на рынке строительной техники после Caterpillar. А большего нам не надо. Мы, как любил говаривать отец, будем окучивать только собственное поле».